EXTRAIT

#RENTABILITE

La rentabilité n’a pas de prix
mais elle a un coût

Les hôtels de luxe ont aujourd’hui à leur tête des hommes d’affaires dont l’objectif est de maximiser le profit en augmentant le volume des ventes, tout en maintenant un prix moyen haut et en baissant les coûts. 
Ils parlent beaucoup (trop) de marge, d’optimisation des coûts, de rentabilité, rien d’autre ou presque que le financier ne compte.
Deux conceptions se font face, sans arriver à s’unir avec succès dans l’intérêt de l’hôtel, de son avenir et de toutes les parties prenantes. 
D’un côté les gestionnaires financiers ne s’intéressent presque qu’exclusivement au résultat net – la fameuse « bottom line » – au court terme, aux indicateurs financiers, aux actions avec ROI immédiat et ils veulent faire de l’argent, tout de suite, sans forcément le réinvestir dans l’hôtel, dans la rémunération, dans la formation ou dans des services qui bénéficieraient directement aux clients. Un modèle qui ne profite qu’aux actionnaires. 

De l’autre côté, les hôteliers s’intéressent certes aux résultats financiers, qui sont indispensables et assurent la pérennité de l’hôtel, mais aussi au travail, au savoir-faire, au long terme, aux heures sup, au manque de ressources. 
Beaucoup veulent offrir à leurs employés des conditions financières décentes et fixer des objectifs réalistes, quand les gestionnaires financiers veulent appliquer des salaires minimums, réduire toujours plus la masse salariale et augmenter les objectifs financiers de façon parfois excessive, trop rapide, sans tenir compte du contexte économique.
Quant aux employés, ils ont le sentiment d’être des pions interchangeables qui seront vite remplacés si les chiffres ne sont pas rapidement au rendez-vous. Ils ont aussi l’impression qu’on leur demande de vendre des prestations de luxe comme on vendrait des biens de consommation courante, sans voir que ce n’est pas pareil. Un hôtel est une entreprise de services, il y a une dimension supplémentaire qui est l’expérience humaine.
Au final on sacrifie le luxe, la qualité, l’humain sur l’autel d’une rentabilité obsessionnelle. Le turnover n’a jamais été aussi important, notamment dans les départements qui doivent faire du chiffre, sales & marketing en tête. 

De quoi réfléchir à la place donnée à la finance. 
Doit-elle dominer au détriment de ce qui fait la richesse d’un hôtel : l’humain, le savoir-faire? Comment oublier qu’un hôtel c’est avant tout une multitude d’êtres humains, qui œuvrent en équipe, de jour comme de nuit, sans compter leurs heures, en étant toujours plus disponibles et flexibles ? 
Bien sûr qu’un hôtel doit gagner de l’argent! Mais le profit est la conséquence d’une gestion performante, pas la finalité. 
Le modèle à privilégier ne doit-il pas être en rupture avec un modèle qui s’éloigne totalement du cœur de métier de l’hôtellerie et qui a indubitablement un coût ? 
Quelle est la finalité d’une entreprise? Permettre aux actionnaires de faire un maximum de profit (comme Milton Friedman nous l’a enseigné) ? Ou s’intéresser à toutes les parties prenantes ?


IMAGINER DES SOLUTIONS 


Cible : investisseurs, gestionnaires, dirigeants

• Clarifier la finalité ultime de l’entreprise : 

– Est-elle de maximiser les bénéfices ?

– Existe-t-il une mission d’entreprise qui bénéficie à toutes les parties prenantes ? La stratégie est-elle le reflet de cette mission ? 

– Comment la performance de l’hôtel vis-à-vis de toutes les parties prenantes est mesurée ? 


• Se défaire de l’obsession pour le résultat net :

- Le profit est nécessaire mais il est aussi la conséquence d’une bonne gestion et des choix qui sont faits.

- L’obsession pour les chiffres rend les employés moins efficaces et elle conduit à la frustration quand les résultats (que les actions ne déterminent qu’en partie) ne sont pas à la hauteur d’attentes financières toujours plus élevées. 


• Travailler ensemble (financiers avec hôteliers) dans l’intérêt de tous :
 
L’intérêt de l’hôtel et celui de toutes les parties prenantes, des propriétaires aux employés en passant par les gestionnaires. 


• Réinvestir immédiatement les bénéfices dans l’hôtel dans un souci d’amélioration constante de la qualité du produit et du service :

L’argent gagné sert à réinvestir dans l’avenir, la qualification des employés, le service clients, non à augmenter le portefeuille des actionnaires.


• Rendre compatible la rentabilité avec un fonctionnement qui 1 tient compte des employés: c’est l’humain qui fait battre le cœur de l’hôtel, pas la finance !

- Ne pas sacrifier l’humain et la qualité dans le seul but d’obtenir des marges plus importantes. Les hommes et les femmes doivent passer avant le reste. 
- L’équilibre entre l’humain et la finance (au même titre qu’entre les hommes et les femmes, les seniors et les jeunes générations, la vie privée et la vie professionnelle, la tradition et l’innovation). 


• Viser la durabilité comme business model : 

– Ne pas donner la priorité exclusive au bilan comptable mais créer de la valeur à long terme pour tous : investisseurs, employés, clients et la société dans son ensemble. 

– Intégrer, en plus des indicateurs financiers, des indicateurs sociaux (turnover, parité, diversité, etc.) et environnementaux. La croissance doit être durable, partagée et respectueuse des personnes et de l’environnement. 

– Mener des enquêtes de satisfaction des employés qui ne sont pas biaisées mais qui reflètent la réalité.

• Privilégier le long terme, pas seulement le court terme : 

– Miser sur une stratégie à long terme pour solidifier les acquis, pour que les ventes et les partenariats progressent et se consolident. Gage de solidité, d’efficacité, de stabilité donc de valeur sur le long terme. 


• Accepter de faire des réorganisations structurelles : 

Sachant que la rentabilité d’un hôtel de luxe est limitée : pour qu’un hôtel soit rentable en Suisse le client doit payer au minimum CHF 1 000 la nuit or le prix moyen d’une chambre est de moins de 500 CHF (chiffres 2019).

– Chercher les vraies raisons qui font qu’un hôtel n’est pas rentable.

- Transformer l’hôtel structurellement, en faisant des investissements et des changements au niveau de l’organisation.

– Changer ce qui dysfonctionne, en faisant appel à des consultants externes pour des missions spécifiques (ex: restructuration d’un département) qui apporteraient un œil neuf et verraient ce que les personnes en place ont de la peine à voir. 


• Réfléchir ensemble et s’accorder sur la stratégie globale de l’hôtel :

Sur la qualité du service et du produit, sur les moyens mis à disposition des équipes pour atteindre les objectifs. Sont-ils suffisants ?

TÉMOIGNAGES ET REGARD D’EXPERTS

F. ex-assistante gouvernante, hôtel 5* Paris, aujourd’hui formatrice pour adultes : 
« Ils ont préféré la rentabilité à la qualité or moi j’ai fait le choix d’un 5* par souci du détail. Je veux bien rendre service mais c’est donnant-donnant. Or il n’y a aucune reconnaissance du travail. » « Aujourd’hui j’ai un meilleur smic horaire, j’emmène mes enfants à l’école, j’ai des vacances en août et à Noël et je peux télétravailler. Le Covid a révélé à beaucoup d’employés qu’ils pouvaient faire autre chose, aux patrons d’ouvrir les yeux ! »

X. directeur de restaurant : 
« Il y a 20 ans le patron était souvent le chef de cuisine. On parlait menu, service, clientèle. Aujourd’hui je n’ai plus affaire à des restaurateurs mais à des businessmen. On parle marge, coût RH, rentabilité. Ils sont parfois propriétaires de 15 restaurants, c’est donc que ça marche ! » (Source : enquête Le Monde, 29.09.20)

Michel Thétaz, propriétaire du Club Alpin, Champex Lac (VS), Suisse : 
« Notre luxe c’est de nous donner du temps afin d’offrir le meilleur pour nos clients. Nous ne sommes pas dans la recherche de la rentabilité à court terme. Nous cherchons juste à faire plaisir. »

Emmanuel Faber, ex CEO de Danone, président de l’ISSB (International Sustainability Standards Board) :  
« La pression de la rentabilité n’est pas incompatible avec le fait qu’une entreprise produise du sens et que l’on n’y travaille pas uniquement pour gagner de l’argent mais parce que l’on s’y accomplit. Je ne crois pas que l’entreprise soit enclavée dans un système économique où l’on ne serait là que pour profiter les uns des autres et maximiser les profits. Une entreprise est un projet de transformation du réel. »

Hubert Joly, ex PDG de Best Buy. Classé en 2018 parmi les 100 patrons les plus performants par la revue américaine Harvard Business Review. Auteur de L’entreprise, une affaire de cœur : 
Dans le podcast « Métamorphose » Hubert Joly explique que le succès du redressement de l’entreprise Best Buy est le résultat d’une volonté de mettre l’humain au centre. Ce qu’il faut c’est s’attaquer en priorité aux coûts non salariaux ! 
« La finalité d’une entreprise n’est pas le profit mais de servir le bien commun. […] Le profit est bien sûr un impératif mais c’est un résultat. »

FABLE DU CHAMELIER
QUI TRAVERSE LE DESERT AVEC SA FEMME

Tous les matins le chamelier donne une botte de foin au chameau qui trotte joyeusement. Et puis sa femme lui dit : « on est stupides, on ne devrait pas lui donner tout ce foin, faut le “rentabiliser” et lui donner moins ! » Et les jours suivants, ils donnent de moins en moins à manger au chameau. Jusqu’au jour où la femme triomphe en disant à son mari : « ah tu vois que j’avais raison : maintenant on ne lui donne plus que deux pailles, et le chameau se porte comme un charme et continue d’avancer comme si de rien n’était. On a eu raison de lui serrer la vis ! » 

Passe encore une nuit et le chameau crève et tombe raide mort. Et la femme dit : « trop bête tout de même, encore une journée et on ne lui donnait plus rien, c’était gagné, on avait “rentabilisé” au maximum ».

Vous voyez le rapport avec les employés de l’hôtellerie de luxe qu’on sous-paye et qu’on pressurise au nom d’une certaine « rentabilité » financière et d’une obligation de résultat immédiat exigés par les « gestionnaires » ? Des experts de la finance ou de l’asset management dont les propriétaires s’entourent pour gérer l’hôtel sans tenir compte des professionnels du métier et du facteur humain dans le but d’obtenir le meilleur rendement possible. 

Un jour, à force de raboter aux chameaux leur botte de foin, certains hôtels, fleurons de l’hôtellerie suisse traditionnelle, déposeront le bilan et disparaîtront, avec ce qui fait leur richesse : leur personnel. Ils seront rachetés par des fonds de pension américains et reconvertis en lieux impersonnels et sans âme pour riches clients en provenance des pays du Golfe ou d’Asie. 
On y est presque.